眾所周知，隨著2012年功能更強(qiáng)大的智能手機(jī)強(qiáng)勢崛起，作為老牌手機(jī)廠商的諾基亞卻無法趕上這波智能手機(jī)的潮流，最終消失在主流消費(fèi)者視野里，被打上了“失敗者”的烙印，坊間甚至一度傳出諾基亞要倒閉關(guān)門的消息。

一時(shí)間，諾基亞竟成為了保守、守舊、拒絕創(chuàng)新的代名詞，成為了手機(jī)商業(yè)史里的反面典型。

但是在這兩年，隨著人們對于5G技術(shù)的愈發(fā)關(guān)注，很多人發(fā)現(xiàn)：諾基亞竟然不聲不響的成為了僅次于華為的電信設(shè)備制造商，真是士別三日當(dāng)刮目相看。那么當(dāng)年在手機(jī)市場失意的諾基亞是如何在電信設(shè)備領(lǐng)域風(fēng)生水起的呢？下面內(nèi)容就為大家解讀一下：諾基亞在退出手機(jī)市場之后，三個(gè)幫助其起死回生的重大決策。

從2012年諾基亞被趕下全球手機(jī)市場第一開始，諾基亞高層之后所做的三個(gè)決定起到了非常關(guān)鍵的作用。促成諾基亞下決心轉(zhuǎn)型的就是2012年接任的現(xiàn)任諾基亞董事長李思拓。雖然聽名字像是中國人，但人家可是不折不扣的外國人。

李思拓首先認(rèn)識到，已經(jīng)茍延殘喘多年的，以lumia系列為代表的手機(jī)業(yè)務(wù)并沒有給諾基亞帶來復(fù)興的希望，反而成為了影響企業(yè)變革的沉重包袱。而且微軟的態(tài)度曖昧，也讓諾基亞高層時(shí)刻擔(dān)心自己會(huì)受制于人。那么諾基亞要想進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型，當(dāng)務(wù)之急就是盡可能的甩掉手機(jī)業(yè)務(wù)這個(gè)包袱。

于是在2013年李思拓和諾基亞高層決定，在企業(yè)進(jìn)入轉(zhuǎn)型期之前就把已經(jīng)看不到多少曙光的手機(jī)業(yè)務(wù)賣給微軟，從而讓諾基亞在企業(yè)轉(zhuǎn)型之時(shí)輕裝上陣。

這是諾基亞在日后起死回生的第一個(gè)重要決策。

但是在把手機(jī)業(yè)務(wù)賣出之后，諾基亞也必須及時(shí)找到新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)和收入來源。經(jīng)過諾基亞內(nèi)部的多方討論，全力主攻電信設(shè)備市場成為了主要方向。

也是在2013年，諾基亞斥資近22億美元，收購了他與西門子聯(lián)合成立的電信設(shè)備公司諾基亞西門子50%的股份。算上原有的50%股份，諾基亞西門子公司徹底變成諾基亞全資控股的電信設(shè)備制造商。在不久之后，諾基亞就把通信業(yè)務(wù)定位為諾基亞新的業(yè)務(wù)核心。

經(jīng)過賣出手機(jī)業(yè)務(wù)和收購?fù)ㄐ艠I(yè)務(wù)，諾基亞完成了在手機(jī)業(yè)務(wù)失敗之后，轉(zhuǎn)型成為通信設(shè)備制造商的企業(yè)發(fā)展變革。然而就算全面轉(zhuǎn)型成為通信設(shè)備制造商，諾基亞仍存在非常大的壓力。因?yàn)樾率召彽闹Z基亞西門子公司的產(chǎn)品線還是相對單一，諾西不具備建設(shè)復(fù)雜通信網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)和能力，因此諾基亞新業(yè)務(wù)的市場競爭力其實(shí)并不強(qiáng)。

于是乎，在2015年發(fā)生了事關(guān)諾基亞未來發(fā)展的第三次重大決策：諾基亞斥資156億歐元，約合172億美元的價(jià)格收購了阿爾卡特·朗訊公司。正是這次成功的垂直領(lǐng)域并購，讓諾基亞一舉成為全球?yàn)閿?shù)不多的能夠提供完整網(wǎng)絡(luò)解決方案的電信設(shè)備公司。這樣的硬實(shí)力幫助諾基亞在這兩年成為超越愛立信的僅次于華為的電信設(shè)備制造商。

不得不說，出售手機(jī)業(yè)務(wù)、全盤收購諾西公司，整體收購阿爾卡特·朗訊，正是這三件重要決策促成了諾基亞如今企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功。雖然手機(jī)市場的失敗，讓人們對諾基亞的感情總帶著些許遺憾，但諾基亞的起死回生卻給諸多陷入轉(zhuǎn)型困境的企業(yè)起到了積極的示范作用，逆境不可怕，只要選對新的起點(diǎn)并為之努力就好了。