導語：
經過多年的爆發式增長，科技行業在2019年狠狠地踩了一腳剎車，馬云在一天之內接到了5個借錢電話，不少企業創始人更是紛紛感慨：“我太難了”。在大環境嚴峻的情況下，有公司借勢調整，有公司裁員倒閉，也依然有公司逆勢增長。
從2000年互聯網第一次泡沫破滅，到2010年，是PC互聯網蓬勃的春天；從2010年到2020年，這第二個“十年”，是更先進的技術（移動互聯網、人工智能、5G）與更多樣化的產品形態（直播電商、刷臉支付、企業服務）融合。
“10年代”即將過去，“20年代”即將到來。
在“10年代”的最后一年，2019年，每條賽道的頭部公司，也有自己的一個關鍵事件或一個關鍵節點。搜狐科技在歲末交替之際，推出系列年終策劃，記錄、復盤、反思：經歷過關鍵事件之后，這些公司都發生了什么變化？這些變化對于行業有哪些影響？ 本文為搜狐科技2019年終策劃系列報道 《關鍵時刻》（The Key Moment）第一篇。
文 | 搜狐科技 尹莉娜
編｜搜狐科技 韓笑 王一粟
2018年12月21日，京東商城啟動了公司歷史上最大的一次組織架構調整。
其時，在外部，競爭對手帶來的壓力日增，同時“明州事件”仍有余波。在內部，管理層“人浮于事”、“拉幫結派”。最終，Q3的財報體現出的疲軟，讓內外部都看清了京東面臨的狀況。
如今，距離這一次調整已過去了368天。
在這368天里，老對手阿里實現了港股二次上市，馬云功退；另一邊，拼多多成為了普羅大眾的某種“社交問候”，股價漲幅也在新經濟公司中位居前列。
而京東，在這一年多里，到底獲得了多少“調整紅利”？新的架構，能否支撐京東在電商這片紅海中，保持增長與競爭力？
一、大動蕩
劉強東
外部看來，去年9月的“黑天鵝”——明州事件是誘發京東商城組織架構調整的導火索，但在內部來看，這場變革醞釀已久。
嗅覺敏銳的資本最先察覺到了這一點。2018年二季度，高瓴資本拋售了6億美元拋售京東股票，同時9億美元加持阿里，一增一減讓老朋友京東著實“尷尬”。二級市場的動作緊跟其后，從2018年6月開始，京東的股價出現了一波大幅度回撤，從40美元/股以上直接腰斬到20美元/股上下，直到去年雙十一后才有所回暖。“不只是因為東哥的事，那時候公司整體氛圍上都很低迷。”京東內部員工對搜狐科技表示。
伴隨著股價暴跌，同時出現的還有疲軟的業績表現。在2018年的Q3，京東年活躍用戶環比增速首次為負，到第四季度環比無增長，同比增速下滑至4.1%。
“人浮于事”、“拉幫結派”，在一場內部會上，“好久不發火”的劉強東毫不留情地指出了公司問題。會后，他按舊例約高層喝酒，席間他安慰高層，“今天講的東西點到為止，未來需要各位齊心協力。”
隨后不久，2018年12月21日晚間，京東商城就啟動了史上最大一輪的組織架構調整。部門調整上，明確了前、中、后臺的模式，新成立3C電子及消費品零售事業群、時尚居家平臺事業群、生活服務事業群等三大事業群，確立了“以信任為基礎、以客戶為中心的價值創造”這一經營理念。人事任命上，徐雷成為了當之無愧的零售一把手，為了給他立威，劉強東曾在全集團管理大會上對著100多名高管公開表態：“誰不服徐雷，就是不服我。”
這場調整來得正當其時。與阿里絞盡腦汁利用旗下產品跨界協同，比如用淘寶直播賣電影票、動用李佳琦錄制高德地圖的“魔鬼”導航不同，此前的京東的各項能力都是散落在各個事業部下的碎片，營銷、技術、物流等等，每項能力都難以復用。甚至如今的京喜，曾經的拼購業務，也都是各個事業部單獨操作，各自為政。
由此可見此次組織架構調整的難處。
公告中稱，前臺部門主要圍繞C端和B端客戶建立靈活、創新和快速響應的機制。中臺部門按照業務場景和業務模式進行調整，主要為上述三大事業群。后臺部門則成立CEO辦公室，將增長及管理提升部并入，另外承擔重大組織及業務變革的整體協調；另外將財物和人力統一到商城層面管理。
自上而下的調整很快開始：首先，2月19日，京東宣稱將末位淘汰10%副總裁級別以上的高管，時任京東CPO（首席公共事務官）藍燁、CTO（首席技術官）張晨、CLO（首席法務官）隆雨等多位CXO接連出走；隨后，3月份，京東被曝開始實施“996”工作制，不少員工主動離職；4月，一向被劉強東稱兄道弟的快遞員們也被“取消底薪、工資全憑績效”，各區的京東物流員工開始在網上“比慘”。
一時間，人心惶惶，京東的境況相當嚴峻。
二、劫中節
徐雷
組織架構上的一系列調整，會帶來更高效的運營效率，還是會更加混亂？都得拿業績來說話。
在調整半年之后，京東迎來了考驗組織調整效果優劣的首場大考——618。這又是一個和徐雷深度綁定的電商狂歡，在2014年的某場京東的內部會議上，徐雷曾力排眾議把當時“紅六月”改成“618”，成就了一個由京東做東，同時又可以和雙十一比肩的購物節。
今年的618并沒給京東一絲喘息的機會，拼多多的加入讓原本激烈的競爭更加劇。一邊，天貓砸下千億補貼，促銷力度直逼雙十一；另一邊，蘇寧掀起了價格暗戰，用一款名為“平京雷達”的軟件實時抓取京東的3C數碼產品定價，死盯對手價格；除此之外，拼多多豪擲“百億補貼”，力圖在接連不斷的營銷中，通過iPhone、戴森等爆款產品，將自己貼上“拼多多上才是最低價”的標簽。
不過，最終在這輪艱難的防守戰中，京東的成績還不錯：交易額2015億，創其歷史新高。而到了雙十一，京東的下單總金額再次超越618，達到了2044億元。
除了交易額和營收屢創紀錄，京東還打破了近年被詬病的，“只有存量，沒有增量”的用戶增量瓶頸問題。截止到第三季度，京東APP月活用戶數同比增長36%，平臺12個月活躍購買用戶數環比上季度增加1300萬。
在兩次大促戰役中，前、中、后臺的設置，確實為調動京東的各項能力、凝聚戰斗力作出了不小的貢獻。
徐雷在接受采訪時稱，“前臺是火車頭、是引領。一個好的中臺才是火車的引擎”。從他的時間分配中，也能看出他對前臺、中臺的重視程度。
徐雷曾調侃自己是“靠開會掙錢的人”：“一年365天，按照一天24小時來計算，如果找我開會，那這個會至少得1個億以上。”但有三個雙周會卻是他雷打不動的固定安排：周二上午十點到十二點和市場公關開會、一點半到三點半與客服和體驗部門開會，以及與平臺生態部門的會議。
劉強東的鼎力支持換來了徐雷交出的不俗成績單，二者的關系也在交往中逐漸加深，徐雷對劉強東的看法也從“老板不怒自威”變成了“聊得挺開心的”。
三、翻身仗
被推向前臺的拼購業務“京喜”，是京東能否在下沉市場逆風翻盤中的關鍵。
此前，無論是產品還是物流，京東都在低線市場上有口皆碑。但更多的，還是一二線城市經營理念的復刻，只是價格和產品更本地化一些。
劉強東曾痛陳鄉村商品零售的現狀：小賣部里30%的商品幾乎可以說是假貨，村民們卻付出了比真貨更高的價格。他也希望下一個十年希望可以幫助更多貧困家庭。具體到業務上，京東曾借助家電下鄉的東風在全國縣鎮開設15000家專賣店，給了更多下沉市場的消費者們認識京東的機會。
十多年來積累了3億用戶的京東和4年間就積累5億用戶的拼多多，在下沉市場的在戰略上最大的不同，就是出發點“物（服務）”還是“人”。
無論是一直強調的正品還是優質的物流服務，京東的價值觀是“以物悅人”，反觀拼多多則是“以人促貨”。這和創始人的價值觀有很大的關系，劉強東曾把拼多多評價為“流量端的奇技淫巧”，而黃崢在創業之初就提出了從用戶偏好入手的C2M（customer to manufacture）概念。
按照劉強東的“十節甘蔗”理論，在營銷、交易、倉儲、配送、售后這些一直被京東引以為傲的環節被挖掘殆盡后，需要向更上游的創意、設計、研發、制造、定價進行拓展，這些環節都需要對人有足夠深刻的認識。中國市場的多面性不言而喻，將對消費者的洞察籠統概括為對正品行貨的追求，并長期不變以應對市場的瞬息萬變，顯然是偷懶的做法。
不過，劉強東也沒能免俗“真香”定理，以“人”為主要關注點，憑借微信的流量優勢以及豐富的社交玩法，C2M定制產品風風火火地主打下沉市場的京喜起步了，它被外界稱為“像素級復刻般”的拼多多，甚至還超越了拼多多一個身位：多了微信的一級入口。不過，把京東的未來的增長壓在了“腳踩兩只船”的騰訊身上，雖然算不得一個多好主意，但至少在未來兩年坐上了流量加速器。
不久前，京喜宣布了已經連續一個月（11月18日至12月18日）日均訂單量穩超百萬，雙十一期間，日訂單量峰值已達千萬量級。這已經是一筆不小的數字，橫向對比下，唯品會在2019年Q3的總訂單量為1.276億，日均單量為138.7萬，拼多多也是用了1年多的時間才實現日均百萬訂單量的成績。
除了京喜之外，京東主站的在2019年的發展絲毫也不乏亮點，前期的巨額投入迎來了收獲期。
首先，是一直被詬病的虧損得到了大幅翻盤。2019年第二季度，非美國通用會計標準下歸屬于普通股東的凈利潤同比上升644%，達到36億元人民幣。而在傳統電商淡季的Q3，這一數字也達到了31億人民幣，同比增長160.6%，經營利潤率也從達到了創新高的3.3%，履約費用率從Q1的6.7%下降到了6.1%。
京東物流同樣實現了盈虧平衡，并在年底前傳出了籌劃海外IPO消息。京東健康也完成了A輪優先股融資,投后估值約70億美元。7Fresh也有了新的動作，出現了七鮮生活、七范兒等新業態的嘗試。
徐雷給這次的架構調整定了三年之期，“這件事情在我們內部定義是三年及以上的時間，今年只是第一年。（效果）也不是33%，我自己定義的只是15%。”
“我真正滿意，特別在意的是，今年一年下來，整個團隊的氛圍完全不一樣了。”徐雷說。而在京東內部，有人用“回歸創業者心態”，“干勁足” 來描述這種變化。
京東一年前，貌似將深陷泥潭，難以翻盤。在宣布調整之后的第368天，一系列成績之后，京東終于可以稍作喘息。
電商戰役一場接著一場，在離2020新年還有近一個月的時間，“年貨節 ”戰役已經是正在進行時。
