年初定戰略，年中調構架，年尾雙12終于給出答案。
今年年初，阿里巴巴分散發展的各業務線開始收攏，集中整合，定下戰略關鍵詞：統一指揮、統一發展、統一對敵。
年中6月，阿里巴巴集團CEO張勇宣布組織構架調整，強化業務線的整合落地，以經濟體概念重構新零售、文娛、創新等各業務要素，尋求同質同構，同步共振的最優解。
而到了年尾的雙12，阿里本地生活業務集體出擊，支付寶聯合餓了么口碑、飛豬、淘票票等，共同打造持續一個月的“支付寶生活節”。還通過“瓜分億元紅包”做大活動，支持各本地業務分會場。
數據顯示，雙12期間，餓了么單日訂單峰值創歷史新高，口碑成交額同比翻番。在它們的支持下，CoCo都可2天售罄11天庫存，漢堡王1小時銷量同比暴漲250%，家樂福、永輝、麥德龍等眾多商超單日銷量創歷史新高……
答案一目了然：阿里面向消費者的業務，線上集中于淘寶，線下歸于支付寶，兩大“主線”貫穿，前者新零售，后者新服務，構成阿里巴巴經濟體的基本盤。
2017年，阿里一位高管就告訴小郝子：阿里要統籌本地生活的入口，絕不能錯失吃喝玩樂的高頻需求。
如今，資本萎靡不振，用戶越發挑剔，營商難度加大，企業經營更要跳出子業務的微觀，走向大格局的宏觀，從內部的價值鏈入手，解決好用戶、數據的流轉，力出一孔，才能在不確定性的商業環境下游刃有余，掌控話語權。
用張勇的話說：組織也是生產力。過去是“散作滿天星”，如今是“聚為一團火”。
特別在今年，支付寶借二維碼支付，在四五六低線地區呼風喚雨，因此擠掉QQ，成為國內月活躍用戶第二大應用，活躍支付用戶達9億。之后淘寶借它迅速攬入上億新用戶，很多還是00后和40歲+的高質量粉絲（前者代表未來，后者代表購買力）。
事實證明，過去靠阿里輸血的支付寶，如今足以擔當反哺經濟體的重任。而它超高的線下滲透率，更適合帶著本地生活的小伙伴一起玩轉“服務經濟”——前者為后者帶用戶、導商戶，后者為前者拓展場景、提升活性，形成“你中有我、我中有你”的相互成就。
如此，阿里的本地生活業務獲得強大的網絡效應，就像互聯網預言家凱文·凱利說的：連橫合縱、共生共擔。前者能站住，后者能站高。
基本盤，引爆點
“唯一不變的是變化，所以要擁抱變化。”這是阿里的名言，阿里經濟體的基本盤、引爆點，就在這變而不猛的轉折里。
2014年，剛成為COO（首席運營官）的張勇接到任務，要確保阿里拿到移動互聯網的“船票”，于是，他調來85后的蔣凡（現淘寶天貓總裁）出任一號位，要用手機淘寶干掉PC端淘寶，半年后，手機淘寶迅速躥紅，蔣凡交出優異的成績單。
之后，淘寶繼續擔當阿里基本盤，成為天貓等業務的引爆點。當時有業內大咖說，看看手機淘寶首頁的欄目，就能排出它們對集團重要性，從此，“超級App”肩負集團使命便成慣例。
那時，支付寶還是淘寶的“小兄弟”，一年后，它與微信的線下支付戰愈演愈烈，雙方經常為一城、一區、一店貼身肉搏。2017年初，支付寶穩坐支付第一，微信錯過殺死它的機會。
再后來，支付寶借螞蟻森林等公益游戲獲得數千萬日活用戶，打開門診掛號、公積金查詢等網上辦事局面，又率先拓展地鐵、公交等公共交通支付，到2018年末，其國內月活躍用戶超7億。自此，它與淘寶成為阿里的兩匹頭馬，并駕齊驅。
2019年投資者大會顯示，阿里經濟體7.3億月活用戶，只有25%的人使用餓了么口碑，飛豬、淘票票也是類似狀況。此時，業務線有用戶落差，集團有精準的用戶分析，張勇說：只需投用戶所好，阿里內的化學反應，就能帶來巨大的內生增長。
所以，阿里才會安排將線上入口交予淘寶，由支付寶聯動線下業務，兩“超”帶多“強”，向協同要增長，向聯合要效益。
畢竟，國內用戶對“超級App”的期望是“全家桶”、“百寶箱”，希望一次接入解決更多問題。這時，有落地服務基因，已搶占用戶心智的支付寶，正可以把餓了么口碑、盒馬等弟弟們“扶上馬，帶一程”，反哺這些的戰略業務。
由此，餓了么來自阿里系（支付寶、手淘為主）的訂單量已占到訂單總量的1/3，而淘票票、哈啰單車有70-80%的流量出自支付寶小程序。雙12期間，盒馬鮮生在支付寶小程序端的交易用戶量較日常超10倍增長，在盒馬小程序的新增交易用戶中，70%是盒馬鮮生此前從未觸達過的純新用戶。
同時，盒馬、餓了么口碑、淘票票等本地生活場景，也為支付寶帶來更多交易，培養忠粉的路徑依賴、習慣至上，讓它整合的范疇、生態體系概念、競爭的維度，再上一個臺階。
自此，整個本地生活體系朝著縱深、集約、平臺化維度進一步拓展，造就高度兼容的碎片化、即時性、大規模社會服務。自然不做作，利落不尷尬。
一切就像哲學家羅素說的：“參差多態才是幸福本源。”
英雄聯盟打配合
《竊聽風云》里志得意滿的主角豪言：“我的命，我自己操盤。”可最終，他眾叛親離，只能慘淡收場。
互聯網的生意更是如此，好風憑借力，扶我上青云。若沒有強力“助攻”，一頓操作猛如虎，結果還是原地杵。
比如，在線購票“王者”淘票票，按照Trustdata數據，娛樂票務市場里它占36.1%的份額，穩坐第一。再看財報，它最近半年的營收同比增長1.7%，雖強于對手貓眼的-5.7%，但其收入金額只是貓眼的一半。
也就是說，淘票票僅靠自己與貓眼剛正面，很難彌合這數量級上的差距。再加上去年底，管理層叫停票務補貼，淘票票更無法以單純的賣票逆襲。
因此，淘票票的母公司阿里影業要轉換思路，做大其用戶基本盤，完成電影公司重點大片（如《綠皮書》、《波西米亞狂想曲》）的宣傳發行工作，以此整合電影產業鏈，博取新收益。
而要擴大淘票票的用戶群，絕不能只靠自有App。統計顯示，其App月活躍用戶數超800萬，但這個數量級，在大片宣發中能起的作用十分有限，因此它必須尋求阿里經濟體的支撐。
按照已有數據推算，支付寶小程序支持了淘票票約3200萬的月活用戶，它以雙12大促、積分送打折券，支付送打折券等方式，幫助淘票票圈入新用戶、留住老用戶，提升了活性。如此，超4000萬的月活精準用戶，足以影響任何一部電影的票房。
反觀貓眼，自有App的月活用戶只有淘票票一半，即便收購微影，獲得微信入口，也沒能和克制的微信產生化學反應，像淘票票、支付寶這樣“兄弟齊心，其力斷金”。結果，其半年宣發總收入17.5億元，正被11.8億元的淘票票迎頭趕上。
而在這個過程中，支付寶也明確了數千萬用戶的消費偏好、消費水平、消費區域，更精確地描繪用戶“畫像”，進而有針對地為他們提供花唄、保險、理財等服務，也為餓了么口碑、飛豬、盒馬等精準引流。
與之類似，餓了么口碑、飛豬、盒馬等也可以與支付寶產生同樣的協同共振，讓平臺得用戶，商家得場景，各自得增長。
大家一起把控消費核心的“心智顯著性”、“購買便利性”，進一步拓展服務的廣度和深度。用中金公司分析師姚澤宇的話說：這叫“疊加價值”。
于是，阿里本地生活的“英雄”更暢快地“打配合”。無論中單、上單、打野，各業務縱隊都能打出自己的彪悍，同時，他們還保持一種體系的優勢——讓所有資源配置更合理、更集約，讓高度協同、多路共進易如反掌。
由此形成一個可持續、延展度高的線下服務“經濟體”，釋放生態價值，驅動線下基礎設施走向融合與整合，讓互聯互通的世界更為遼闊。
正如馬云所說：對于昨天，我們今天能做的很少；但是對于未來，我們今天可以做的很多。搞明白要“做一門生意，還是要開辟長期的新局面”，這樣，才能理解用戶、定義模式，進而在終局處布局，不慌不苦，前途能卜。
